El crecimiento exponencial de entregas a domicilio fue de cuatro a cinco veces para Grupo Coppel durante 2020, comparado con 2019. Esto hizo que el retailer se replanteara cómo realiza su entrega de última milla, tanto en la flota propia como en las operaciones con terceros.
Aunque actualmente solo el 10% de las ventas del grupo se realizan por medio de su canal digital, Agustín Coppel, su director, aseguró que pretende crecer ese porcentaje a 80% en una década.
“Queremos ser una opción real y relevante, y tener la capacidad para aplicar la tecnología”, dijo en un evento de GS1 en septiembre pasado.
Aunque el reto es fuerte y tiene miras a largo plazo, la empresa ya está trabajando en su transformación. Como parte de esto, hicieron una reingeniería en sus KPIs, redefinieron sus procesos, propician sinergias y productividades orgánicas y están negociando con proveedores logísticos para soportar el volumen y cumplir con su promesa de servicio.
Así lo compartió Angélica Bojórquez, directora de Cadena de Suministro de Grupo Coppel, en entrevista exclusiva para THE LOGISTICS WORLD. Gracias a estos cambios, hoy la empresa ha mejorado su operación logística, como se detalla a continuación.
Estrategia para la entrega de última milla
Actualmente, la red logística para la entrega de última milla de Coppel está compuesta por una flota propia y por la operación de aliados estratégicos.
Todo comienza en sus 20 centros de distribución (Cedis) primarios, en los cuales procesan todas las entregas. Posteriormente se mandan con recursos propios a una red secundaria compuesta por 153 centros llamados Cedis Cross.
Ellos son responsables de la distribución local hacia las tiendas y clientes en aquellas ciudades o zonas donde los Cedis primarios no cuentan con cobertura. Esta distribución también se realiza con una flota propia.
La operación con aliados estratégicos se fortaleció aún más con el incremento repentino de las ventas en el canal digital y los riesgos de sanidad.
“Nos vimos en la necesidad de agilizar la descentralización operativa, creciendo el número de centros de fulfillment para aprovechar la capacidad de entrega de proveedores logísticos de última milla”.
Actualmente, la empresa cuenta con siete centros de fulfillment que procesan principalmente artículos de las categorías de ropa y zapatos.
“Toda esta mercancía se entrega a nuestros aliados de última milla, siendo ellos los responsables de toda la operación de media y última milla a lo largo del territorio nacional”, detalla Bojórquez.
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Tecnología para el servicio al cliente
Para Coppel, el servicio al cliente, traducido en rapidez y confiabilidad, juega un rol fundamental. Por lo mismo, se ha tenido que reinventar dentro del nuevo entorno, buscando ser más eficientes en todo momento.
“Lograr la satisfacción y una buena experiencia de compra es una tema transversal con diferentes aristas e interconexiones”, señala Bojórquez. Bajo su óptica, destaca estas prácticas para cumplir ambas promesas:
- Ocupar la tecnología como diferenciador pero acompañarla de matices humanos que vuelvan el ciclo comercial cálido y cercano a las necesidades de los clientes.
- Dotar a la nueva tecnología del factor heurístico para seguir aprendiendo permanentemente de los gustos, deseos y preferencias de sus clientes, convertirlos en diferenciadores y aumentar así la fidelidad a la marca.
- Utilizar el Order Management System (OMS), que juega un rol central en cuanto a tecnología se refiere. “La inteligencia de nuestros sistemas va orientada a mantener una visibilidad completa, permanente y personalizada, con modelos predictivos y proactivos que se adelantan para brindar notificaciones y estatus, para poder realizar cambios en las entregas”, explica.
- Aprovechar su sistema de ruteo, que habilita factores críticos como tiempos y costos. “Los algoritmos utilizados para el diseño de nuestras rutas van aprendiendo por medio de machine learning y día a día contribuimos a la rentabilidad de la empresa”.
Balance 2020 y perspectivas para 2021
Grupo Coppel no fue ajeno a los efectos de la crisis por el Covid-19. En una primera fase, la empresa se concentró en ajustar sus capacidades logísticas a las nuevas proyecciones de venta para minimizar el riesgo de pérdidas en la utilidad operativa.
También trabajó en modificar los esquemas operativos con el objetivo de cuidar la salud de los colaboradores y asegurar la continuidad operativa.
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Una vez que empezó la reactivación de algunas actividades económicas y sociales, Coppel trabajó en el incremento de ventas por categoría de productos y región, adicionando la variable de la capacidad de abasto de los proveedores.
También se concretó un plan de negociaciones estratégicas para fortalecer las alianzas con proveedores clave para la entrega de última milla.
El foco en el canal digital como el medio más viable para el comercio durante la pandemia evidenció algunas brechas y retos de la cadena de suministro de la empresa. De ahí que para el siguiente año, parte de sus esfuerzos se concentrarán en:
- Contar con un pronóstico de ventas omnicanal más confiable, para tenerlo como base para la planificación de asignación de recursos y generación de estrategias.
- Obtener datos más finos de demanda por destino, lo que los habilitará para generar una mejor estrategia, uniendo los esfuerzos y objetivos entre la entrega de última milla y el fulfillment. Es decir, asignación de inventario óptimo por tender point.
La directiva también adelantó que están evaluando la implementación de algunas tendencias para su estrategia como:
- Dark Stores o Cedis urbanos. Son micro fulfillment centers ubicados dentro de grandes ciudades, que se encargan de habilitar las entregas el mismo día o al siguiente.
- BOPIS (acrónimo de buy online pick up in store). Apelará a que los compradores gestionen y paguen sus pedidos en línea y que los recojan en una de las tiendas de la empresa. Para ello, utilizarían lockers o entregas sin contacto (en el estacionamiento).
*Con información de Lizbeth Serrano.
**Fotografías cortesía de la empresa.
