EL VIAJE HACIA LA NUEVA NORMALIDAD Perspectivas sobre el impacto de la pandemia COVID-19 en las cadenas de suministro y la logística. Mientras escribimos esto, el mundo todavía se encuentra en medio de una pandemia histórica causada por el nuevo coronavirus SARS-CoV-2. Esta pandemia afecta todos los aspectos de nuestra vida privada y comercial, entre ellos:
La economía mundial y el comercio mundial. Industrias y negocios individuales. La política. La forma en que vivimos, viajamos e interactuamos. Las cadenas de suministro en todo el mundo. Muchos dicen que esta pandemia cambiará el mundo para siempre. Para un mundo pos pandémico, esta crisis acelerará los cambios que ya habían comenzado y, al mismo tiempo, revelará nuevas tendencias y nuevas prioridades. Como resultado, los consumidores, las empresas y los gerentes de la cadena de suministro se encontrarán en una “nueva normalidad”.
En este documento describimos la forma de la “nueva normalidad” desde la perspectiva de la cadena de suministro, para ayudarlos a responder las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las características de una nueva normalidad relevante para las cadenas de suministro?
¿Cómo se produce la transición a una nueva normalidad a través de un “pre-nuevo aspecto normal de la fase?
¿Cuáles son los impactos posteriores al coronavirus en las cadenas de suministro y cómo puede contribuir la gestión de la cadena de suministro al éxito empresarial futuro?
¿Cuáles son las lecciones duraderas a largo plazo que debe considerar como responsable de la toma de decisiones en la cadena de suministro?
¿Cuáles son las acciones que se deben tomar y los factores de éxito para construir la cadena de suministro resiliente del futuro?
Creemos que no existe una solución única para las oportunidades y desafíos futuros causados por la pandemia de coronavirus. Por lo tanto, los invitamos a ustedes, a discutir esos desafíos y a explorar soluciones innovadoras de la cadena de suministro en el futuro cercano.
RECUPERACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO POST-CORONAVIRUS
Después del coronavirus, las cadenas de suministro no serán las mismas de antes. Las empresas no realizarán una transición inmediata hacia nuevas formas de operar, y una etapa intermedia, la fase “pre-nueva normalidad”, cerrará la brecha.
• En la fase “pre-nueva normalidad”, la resiliencia, la demanda, el transporte, los temas relacionados con el almacenamiento y las prácticas operativas del lugar de trabajo se convertirán en problemas críticos.
• Las cadenas de suministro se reformarán en torno a la resiliencia, con una fabricación más diversificada y múltiples fuentes de suministro.
• El viaje del bloqueo a la “normalidad anterior a la nueva” y luego a las nuevas realidades requerirá una reevaluación de las cadenas de suministro actuales en función de un entorno cambiado y un posible nuevo conjunto de prioridades. Las cadenas de suministro se reformarán.
• Es posible que las redes de transporte y almacenamiento deban reconfigurarse para garantizar cadenas de suministro más flexibles, pero aún rentables. Los lugares de trabajo verán cambios en las prácticas en torno al distanciamiento social.
• La innovación en la cadena de suministro será esencial y la colaboración a lo largo de la cadena de valor será el facilitador para el éxito empresarial futuro.
INTERRUPCIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La propagación del nuevo coronavirus SARS-CoV-2 es, ante todo, “una emergencia de salud pública de importancia internacional”, según lo declarado por la Organización Mundial de la Salud. Sin embargo, incluso en sus primeras etapas, se hizo evidente su impacto significativo en las cadenas de suministro y el papel crucial de la gestión de Supply Chain. Ha quedado más claro que el rol esencial de la industria de la logística es mantener las cadenas de suministro en funcionamiento en todo el mundo. De ahí que haya una historia notable que contar sobre el sector que apoya nuestro bienestar en todas las dimensiones posibles; uno que continúa desarrollándose.
DHL Resilience360 publicó un Informe de resiliencia, “El nuevo coronavirus: impacto en las operaciones de la cadena de suministro en medio del Año Nuevo Lunar” el 29 de enero de 2020. Incluso en esta etapa muy temprana, el informe destacó graves interrupciones en la carga aérea, así como la congestión de los buques en el río Yangtze cerca de Wuhan, destacando la probabilidad de inminentes interrupciones de la cadena de suministro.
Comenzando a principios de marzo en el norte de Italia, seguido por la mayor parte de Europa y América del Norte, más y más países entraron en bloqueo con la mayor parte de la actividad comercial no esencial detenida y la gente confinada a sus hogares. A modo de ejemplo, a principios de abril de 2020 en Europa, más de 1 millón de los 2,6 millones de trabajadores automotrices habían sido despedidos en grandes fabricantes y proveedores de automóviles.
Con cierres fronterizos para visitantes internacionales y otras restricciones de viaje, las aerolíneas suspendieron parcial y casi totalmente todas sus operaciones, lo que provocó una contracción significativa de la capacidad de carga. Los cargueros y la capacidad de fletamento se utilizaron para entregar equipo médico; otros envíos se cambiaron a modos alternativos como el transporte marítimo o ferroviario.
En resumen, la resiliencia de las cadenas de suministro se probó de formas inesperadas. Sin embargo, la siguiente crisis económica no fue impulsada por el colapso de las cadenas de suministro, sino por una falta significativa de demanda de los consumidores.
Por tanto, cualquier forma de recuperación depende de la velocidad y la magnitud del comportamiento del gasto del consumidor. A corto y largo plazo, parece inevitable que las cadenas de suministro sean diferentes. A raíz de la pandemia aún en curso, ya se han aprendido muchas lecciones; el deseo de cadenas de suministro más resistentes y flexibles se ha vuelto más prominente.
A medida que los países comienzan a salir del bloqueo, las empresas están contemplando esas lecciones y comienzan a considerar exactamente cómo diferirán las cadenas de suministro entre ayer y mañana. Incluso, a riesgo de sonar exagerados, parece casi seguro que un regreso a la normalidad presagiará una “nueva normalidad” que es muy diferente de la “antigua normalidad”.
TRANSICIÓN A LA “PRE-NUEVA NORMALIDAD”
Las empresas y sus cadenas de suministro no pasarán a la “nueva normalidad” inmediatamente. Su forma, por un lado, aún no está clara. Vemos sus contornos, pero no todos los detalles finos. Sin embargo, simplemente no es práctico pasar de la situación de crisis actual a operación inmediata y completa. Por tanto, tiene sentido pensar y planificar una fase intermedia: una que podamos realmente imaginar con más precisión y empezar a comprender. Llamamos a esta fase intermedia la “pre-nueva normalidad”.
Así, en una primera etapa, los países y sus empresas surgirán del bloqueo y comenzar a participar una vez más en la actividad económica con un aumento de la producción y las ventas. Al final, habrá llegado la “nueva normalidad”. En el medio habrá un período de duración indeterminada, más prolongado en algunos países e industrias que en otros, debido a una situación de ajuste.
“DRIVERS” CLAVE DE CADENA DE SUMINISTRO
¿Cuál es la mejor manera de explorar estos escenarios? Claramente, los entornos de transición afectarán a diferentes industrias de diferentes maneras, y probablemente en momentos ligeramente diferentes: la industria aeroespacial y automotriz pueden tardar más en recuperarse que, por ejemplo, las ciencias de la vida, la atención médica y la cadena de suministro de alimentos.
En consecuencia, quizás tenga más sentido ver estos escenarios a través de la lente de cómo están moldeados por el impacto posterior al coronavirus de las categorías clave de impulsores de la cadena de suministro: Resiliencia – Demanda – Transporte y almacenamiento – Práctica operativa en el lugar de trabajo.
En cada escenario, exploramos cómo podría verse la ‘nueva normalidad’, describimos la forma probable de la ‘pre-nueva normalidad’ y tejemos brevemente lo que podrían denominarse los hábitos duraderos que surgirán a medida que las empresas se adapten al mundo posterior al coronavirus. También abordamos brevemente, cuando sea pertinente, cualquier sector o ramificación industrial digna de mención que no se haya abordado de otra manera.
OPERACIONES Y ESTRATEGIA
A menudo se piensa en la resiliencia como una cuestión operativa, centrada en asegurar el suministro de proveedores de primer nivel. En general, pocas organizaciones amplían la planificación de la resiliencia hacia sus proveedores de segundo o tercer nivel.
En el futuro, los gerentes de la cadena de suministro, los planificadores y los profesionales de adquisiciones pueden considerar niveles adicionales a medida que toman decisiones sobre abastecimiento, reservas de inventario y rutas de transporte. A veces se pasa por alto, también hay una dimensión estratégica de la resiliencia.
El perfil de riesgo de una cadena de suministro generalmente está “encerrado” en las primeras etapas del desarrollo estratégico.
Asegurar que los procesos para lograr la transparencia de la cadena de suministro y el monitoreo continuo estén integrados en una etapa temprana del diseño de la cadena de suministro se reconoce como una buena práctica, aunque esto también puede no recibir suficiente atención. La pandemia de coronavirus ha dejado al descubierto puntos débiles de resiliencia, tanto para países como para empresas.
Por ejemplo, trascendió que los ingredientes activos de varios productos farmacéuticos importantes se fabricaban en China, en fábricas que estaban cerradas. Como dijo el representante comercial de Estados Unidos, Robert Lighthizer, al G20 trade de ministros a finales de marzo: “Estamos aprendiendo en esta crisis que la dependencia excesiva de otros países como fuente de suministros y productos médicos baratos ha creado una vulnerabilidad estratégica para nuestra economía.
Peter Navarro, asesor de comercio y manufactura de la Casa Blanca, también ha expresado sentimientos paralelos, quien ha abogado por la repatriación de las cadenas de suministro farmacéuticas a Estados Unidos, con el fin de “reducir simultáneamente las dependencias extranjeras de Estados Unidos y fortalecer su base industrial de salud pública y defender a nuestros ciudadanos, la economía y la seguridad nacional”.
La Comisión Europea también se ha vuelto muy consciente de la dependencia de Europa de Asia para la producción de equipos de protección personal y está trabajando con los fabricantes europeos para establecer una mayor capacidad de fabricación en Europa, en parte de emergencia mediante la reutilización de las líneas de producción existentes.
Implícito en la visión operativa es que la resiliencia es neutral en cuanto a los costos: puede haber un costo, sin duda, pero a menudo vale la pena pagar por la protección y tranquilidad adicionales resultantes. A medida que aumentan esos costos, la decisión sobre si vale la pena pagar el precio se toma en un nivel de antigüedad cada vez mayor. Claramente, esto apunta a un aumento en la prominencia de los altos ejecutivos de la cadena de suministro dentro de la jerarquía corporativa y el proceso de toma de decisiones.
CONFIGURACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Muchas empresas ya consideraban la diversificación de las cadenas de suministro para una mayor resiliencia antes de la pandemia de coronavirus. La exposición a la interrupción de la cadena de suministro derivada de desastres naturales fue un impulso. Por ejemplo, considere la inundación en Tailandia en octubre de 2011, que sumergió siete de las zonas industriales más grandes del país durante varias semanas, incluidas dos zonas con fábricas pertenecientes a dos de los mayores fabricantes de discos duros de computadora del mundo.
Según un informe del New York Times, de las 227 fábricas de la zona industrial de Khlong Luang en Tailandia, solo el 15% había reiniciado la producción seis meses después. Las tensiones comerciales también han contribuido al cambio hacia cadenas de suministro más diversificadas. La retórica política es una cosa, pero los aranceles reales y las cuotas de importación son otra muy distinta y las empresas están respondiendo en consecuencia.
Por todas estas razones, entonces, está amaneciendo una era en la que se están revisando las configuraciones de las redes de la cadena de suministro. Las empresas están comenzando a reevaluar las redes de fabricación, transporte y almacenamiento, o, alternativamente, invierten en reservas de inventario mucho más altas, u otros cursos de acción que consideran que les proporcionarán una seguridad de suministro estable a largo plazo.
En esta “nueva normalidad”, la rentabilidad puede considerarse ahora de importancia secundaria. Supply Chain 4.0 ya estaba impulsando a las empresas en esta dirección, invirtiendo en almacenes más pequeños y más dispersos cerca de los clientes, en lugar de grandes instalaciones ubicadas en el centro. El impacto del bloqueo ha destacado los beneficios adicionales y flexibilidad de estas redes más distribuidas, y aunque sus costos de mantenimiento de inventario pueden ser más altos, el resultado es una mayor velocidad de comercialización y una mayor resistencia.
CALENDARIO Y PLANIFICACIÓN
De los diversos escenarios que discutimos, es probable que la pre-nueva normalidad en lo que se refiere a la resiliencia sea de un período de transición de gestación más largo que la mayoría de los demás. A medida que se impusieron los cierres, la gestión de crisis estaba inevitablemente a la orden del día. Al salir de esos bloqueos, las organizaciones se están moviendo inevitablemente desde la normalidad anterior a la nueva: reiniciar y luego aumentar la producción, adaptar y estabilizar gradualmente sus operaciones, seguido de un período de optimización y mejora antes de volver al crecimiento y a la nueva normalidad. Y en algún momento del camino, también es probable que surjan oportunidades.
Las transiciones no solo llevarán tiempo, sino que cuando esa nueva normalidad implique la reubicación de la producción o el abastecimiento para mejorar la resiliencia, es probable que esa escala de tiempo se prolongue aún más. Se necesita tiempo para construir y equipar fábricas, mover y reubicar las líneas de producción y calificar y contratar a los fabricantes. Las industrias se moverán a través de este proceso a diferentes velocidades: como una guía aproximada, cuanto mayor sea la inversión de capital involucrada, mayor será el plazo.
Tenga en cuenta también que no es solo una fábrica o una línea de producción lo que se está moviendo: en la mayoría de los casos, será también una cadena de suministro completa. Tampoco se puede suponer que la cadena de suministro recién configurada que tradicionalmente proporcionaba piezas o materiales estará disponible: es posible que los antiguos proveedores también se hayan mudado, o simplemente ya no estén en el negocio.
En resumen, la diversificación a menudo requiere el desarrollo de redes e infraestructura de cadena de suministro completamente nuevas. En los otros escenarios, es probable que la normalidad anterior a la nueva se mida en meses; para la resiliencia, se pueden lograr pocos avances sobre el terreno en tan poco tiempo. Sin embargo, habrá avances. Las juntas ejecutivas considerarán los documentos de posición y tomarán decisiones; se iniciarán los estudios de viabilidad y planificación; se producirán conversaciones.
LISTA DE VERIFICACIÓN DE ACCIÓNES PARA EJECUTIVOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO
• Mapee las redes de proveedores más allá del nivel 1 hasta el nivel 3, centrándose en las ubicaciones de fabricación y distribución de valor agregado.
• Evalúe la salud y preparación de los proveedores, incluidos los planes de continuidad del negocio y las alternativas de emergencia.
• Comprenda los flujos de la red de la cadena de suministro: nunca asuma que los bienes toman la ruta más directa. Sirva de enlace con sus proveedores de logística.
• (Re) evaluar las redes de almacenamiento y distribución en función de un nuevo conjunto de prioridades de la cadena de suministro, es decir, la resiliencia, la proximidad del cliente y los patrones de demanda, los canales de venta, la ubicación de los proveedores, etc.
• Mapee las ubicaciones del inventario y dónde se mantienen las existencias. No se centre en el valor de las existencias, sino en la cantidad de artículos y la duración de la cobertura, es decir, la cantidad de días de inventario que se mantienen bajo un nivel específico de demanda del cliente.
JUST IN CASE REEMPLAZA JUST IN TIME
Las fotografías y las imágenes de televisión eran crudas. Mucho antes de que los países entraran en el bloqueo, los estantes de los supermercados estaban vacíos. Pasta, papel higiénico, analgésicos, tomates enlatados, harina, todo desapareció. Y a medida que se avecinaba la perspectiva del cierre, las cosas empeoraron. A través de Europa y América del Norte, la historia fue la misma. Cuanto más se acercaba el bloqueo, más consumidores respondían comprando por pánico. Al final, el bloqueo, o incluso los temores de una interrupción de la cadena de suministro inducida por el bloqueo, ya no era el detonante. La gente estaba comprando en pánico porque otras personas estaban comprando en pánico. Como resultado, en cada eslabón ascendente de la cadena de suministro, los pedidos se ampliaron, ya que los compradores intentaron reabastecer los estantes.
Las cadenas de supermercados intentaron ayudar reduciendo drásticamente sus rangos, de modo que los fabricantes pudieran conservar la capacidad al no cambiar de SKU a SKU. Y, sin embargo, el consumo real de alimentos apenas se movió. La gente en realidad no comía más harina, pasta o tomates enlatados. Los niveles de consumo base se mantuvieron prácticamente sin cambios.
Tampoco se trataba únicamente de un fenómeno relacionado con el consumidor. Muchas cadenas de suministro industriales respondieron de manera similar: una y otra vez, se ha demostrado que la estrategia favorita de la industria en tiempos de incertidumbre es almacenar existencias, como se vio más recientemente en ambos lados del Canal cuando la incertidumbre del Brexit alcanzó su punto máximo.
Colaborar, colaborar, colaborar: asegúrese de que las relaciones se gestionen de forma eficaz en toda la cadena de suministro. La gestión de las relaciones requiere procesos, sistemas de información y recursos humanos. Como saben muy bien los profesionales de la cadena de suministro, este es el efecto látigo en acción: al igual que un látigo, la amplitud de las fluctuaciones de la demanda aumenta a medida que aumenta la distancia desde el origen. Un pequeño movimiento con la mano produce un movimiento significativamente mayor en la cola del látigo.
Es probable que el efecto látigo, en mayor o menor medida, sea una característica de la nueva normalidad post coronavirus. Para los consumidores y las empresas dentro de las cadenas de suministro basadas en el consumidor, es probable que “por si acaso” reemplace “justo a tiempo”.
Tres factores pueden afectar este cambio:
• El efecto látigo tarda un tiempo considerable en amortiguarse.
• Es probable que el distanciamiento social y protocolos de salud similares provoquen que los consumidores realicen menos viajes de compras (pero más grandes) a los supermercados.
• Las cadenas de suministro experimentarán oscilaciones durante los próximos meses, ya que la escasez de suministro y la dislocación económica distorsionan los verdaderos problemas demanda a largo plazo.
DEMANDA SUBYACENTE
Pero, ¿cómo será realmente la “verdadera demanda subyacente a largo plazo”? Después del coronavirus, el nivel de demanda agregada del consumidor a largo plazo, que normalmente genera alrededor de dos tercios del PIB de un país típico, es difícil de predecir. Lo que está claro es que es probable que la nueva normalidad implique patrones y prioridades bastante diferentes en lo que exigen los consumidores. Y la industria, a su vez, reflejará esas diferencias.
Como ejemplo de esto, y particularmente en ausencia de una vacuna, es probable que los consumidores prioricen las actividades en el hogar sobre aquellas que implican exposición a entornos sociales potencialmente peligrosos. Se evitarán o reducirán las visitas a bares, restaurantes, eventos deportivos y cines, mientras que hornear en casa, hacerlo usted mismo, ver televisión y jugar videojuegos bien podría experimentar un aumento en popularidad. Las vacaciones en el extranjero pueden ser menos populares, liberando dinero para otras actividades y bienes de consumo.
Es probable que aumente el gasto en productos sanitarios y de protección personal, como máscaras, guantes y viseras, mientras que en otros lugares disminuirá. En ausencia de una vacuna, ciertamente habrá algún impacto en la distribución del gasto así como en el total. No son únicamente las cadenas de suministro orientadas al consumidor las que se verán afectadas. En una variedad de sectores, aunque es difícil hacer predicciones precisas, es probable que los patrones de demanda a largo plazo sean interrumpidos.
Generación de energía, consumo de petróleo, industria automotriz, manufactura aeronaves: pocos sectores serán completamente inmunes. Y no todos los efectos serán necesariamente del todo adversos: la industria automotriz, por ejemplo, debería ver una mayor demanda de vehículos autónomos.
