“Es realmente difícil diseñar productos a través de entrevistas grupales. Un montón de veces la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras”. Citar a Steve Jobs tras su enorme éxito con Apple parece una garantía de acierto y una manera lapidaria de cerrar un debate. Sin embargo, el conflicto entre la intuición y los datos está más vivo que nunca en el mundo de la empresa. El auge del Big Data parece aumentar el peso de los números en las decisiones empresariales, pero el instinto reclama su propio lugar como herramienta imprescindible en los negocios.

Si tuviera que tomar una decisión trascendental y los datos le aconsejaran un rumbo pero su intención le recomendase otro, ¿qué haría? A este dilema se enfrentan a diario multitud de personas y negocios, tratando de decidir cuándo dejarse llevar por uno o por otro. Según un estudio de Economy Intelligente Unit-APT, casi seis de cada 10 altos ejecutivos consideran que toman decisiones basadas en los datos.  Sin embargo, más de siete de cada 10 de ellos también aseguran que confían en su propia intuición al elegir una forma de actuar. Entonces, ¿qué ocurre?

¿Hay que elegir entre intuición y datos?

Para Roei Ganzarski, consejero delegado de BoldIQ (una empresa de análisis de datos), no se trata de escoger entre ambas. “Las analíticas son un arma adicional que te permite hacer cosas que la mente humana simplemente no puede hacer. Nosotros estamos aquí para mejorar tu habilidad para tomar decisiones”. Y es que, en esta misma línea, la mayoría de los expertos abogan por la sinergia entre el instinto y las cifras.

Sin embargo, una parte de los empresarios se resisten a que su preciada intuición ceda espacio.  Muchos de ellos construyeron sus empresas sin contar a su lado con análisis comparables a los que disponen en la actualidad y tuvieron que valerse de su instinto para hacer prosperar sus negocios. Acostumbrados a que este les haya servido fielmente durante años, recelan ante la llegada de los números.

Los límites de los datos y del instinto

La mejor noticia es que en este enfrentamiento, allá donde las habilidades de uno parecen flaquear, brillan las del otro. Es evidente que el poder de las computadoras actuales para trabajar con números supera con mucho la capacidad de nuestro cerebro, pero los datos aún no han conseguido aprender a crear empresas desde cero.

Por ejemplo, en el mundo de Transgesa, el de la logística, el desarrollo de los Indicadores de Desempeño -fundamentales para conocer el funcionamiento de las empresas- está muy relacionado con la mejora la y evaluación de procesos. ¿Dónde entra entonces el instinto?

“En la ciencia de los datos, la intuición y los análisis trabajan juntos en tándem, cada uno informando al otro”, explicaba Steven Hillion en un artículo en TechCrunch. “Hay cierta actitud de que tan solo tienes que aplicar suficientes matemáticas o suficientes máquinas a un conjunto de datos para lograr los mejores modelos. Pero es absurdo pensar que tan solo con números puedes lograr las respuestas que un negocio necesita para tomar la delantera”.

«Es necesario darse cuenta de los límites de la mente humana»

Hillion lo explica con un ejemplo. Un banco pidió a su compañía que le creara un modelo para saber qué clientes era más probable que cancelaran sus cuentas. Su equipo estudió la petición y vio que los datos no mostraban un indicador claro que pudiera permitirles adelantarse a las cancelaciones de los clientes.

Sin embargo, mientras repasaban las cifras, un analista tuvo una intuición: tal vez hubiera un tipo de cliente que pidiera préstamos inusualmente altos, que fuera cliente desde hace mucho y que fueran dueño de pequeños negocios. Y resulto que así era.

La clave estuvo en el presentimiento del analista de que esta tipología de clientes podía estar usando créditos personales y/o sus tarjetas de crédito como forma de financiar sus negocios. Este descubrimiento permitió al banco dirigirse a esos clientes para poder ofrecerles medios de financiación apropiados para su negocio, evitando que usaran productos inadecuados y que seguramente ponían en riesgo su relación futura con el banco.

Es importante darse cuenta de los límites que, a su vez, tiene la mente humana. Imaginemos a un jefe de un equipo comercial que lleva un grupo relativamente amplio de vendedores. Por mucho que este jefe, tras años de experiencia, tenga un gran instinto para olfatear los problemas que pueda estar teniendo su equipo, las oportunidades y los nichos a los que atacar comercialmente o los puntos fuertes y débiles de sus empleados, necesitará de la ayuda de las cifras.

Estadísticas sobre las ventas nuevas, sobre los mercados en los que se están teniendo más y menos éxito, el tipo de productos que mejor está encajando en cada cliente, el rendimiento en las diferentes zonas geográficas, número de nuevos contactos por cliente y día, porcentaje de éxito en cerrar nuevas cuentas… Todos datos muy valiosos que a la hora de tomar decisiones y trazar estrategias nos van a permitir pasar del “yo creo” a «los datos indican”.

Además, cuando queremos presentar nuevos planes y proyectos para la compañía en los que queremos involucrar a los empleados y/o convencer a otros departamentos, servirnos de las estadísticas siempre nos facilitará las cosas, pues partiremos de un conocimiento común y objetivo, del que será más sencillo hacer partícipes a los demás.

La intuición como guía

Muchos autores coinciden en señalar que la intuición resulta fundamental para saber enfocar las cifras, para dar un sentido a todo lo que a día de hoy podemos recoger. Argumentan que exclusivamente en base a las cifras es complicado decidir el posicionamiento que quiere o necesita una empresa. Decidir si hemos de ser una empresa enfocada al precio, al servicio, ser reconocido por nuestra cercanía, destacar por nuestra exclusividad, etc. Pero que una vez fijados estos objetivos, los datos pueden ser de mucha ayuda para saber cómo conseguirlo.

Otra limitación es su capacidad para proyectar el futuro, ya que necesariamente los datos se basan en el pasado. Es decir, te pueden permitir una buena predicción sobre lo que podría pasar en el futuro en un escenario determinado siempre que sus variables no cambien bruscamente. Pero, ¿cómo podrían haber acertado los análisis sobre ventas en el mundo de los ordenadores portátiles antes de la salida del Ipad, que tanto ha influido en el sector?

Estos autores sostienes que si solo contamos con datos del pasado tal vez podamos entender mejor qué hicieron bien los líderes de nuestro segmento, pero será más difícil que logremos saber cómo dibujar el futuro y liderar el siguiente gran cambio de la industria. ¿Cómo vamos a adelantarnos al mañana si los datos que tenemos son sobre lo que gusta o funciona hoy?

Lógicamente, este aspecto no es tan relevante en aquellos sectores en los que los productos o servicios no necesitan un gran nivel de innovación y están más cercanos a ser “commodities”. Y es que no todas las empresas necesitan cambiar el mundo con su próximo producto o adelantarse a un mercado muy cambiante.

Cómo compaginar intuición y datos

La convivencia entre el instinto y las cifras parece la mejor receta para el éxito de las empresas. Para alcanzar esa reconciliación Jeanne G. Harris, directora de investigación de tecnologías de la información en Accenture, propone cinco medidas:

Invita a los ejecutivos a la fiesta del análisis

Harris apuesta por dejar claro a los ejecutivos y al consejero delegado que las decisiones van a tener una base en los datos y en su análisis. Pero asegurando a su vez que la experiencia de estos altos cargos va a ser una parte integral del proceso de análisis de dichos números.

Asegura una buena comunicación en ambos sentidos

Es necesario que los ejecutivos sepan apreciar las virtudes y ventajas que el análisis de cifras aporta a la empresa. Del mismo modo, los analistas han de ser capaces de entender el lenguaje de los negocios y de expresarse usándolo.

Construye un ecosistema analítico

Haz natural la presencia de los números en la compañía, contando con personal formado que trabaje con ellos y empleándolos con normalidad en el día a día y en las grandes decisiones. Esto ayudará a reducir esa tensión innecesaria en el debate entre los números y la experiencia.

Fomenta la creatividad

Promueve iniciativas que premien las nuevas ideas. Así dejarás claro que la intuición y la valentía por lanzar ideas van a seguir siendo valoradas en el entorno de trabajo.

Asume los límites de los datos

Los datos son un apoyo para tomar decisiones. Harris sostiene que los buenos líderes saben cuándo confiar en su intuición y cómo unir el arte y la ciencia de tomar decisiones en los negocios.

Para un acercamiento entre la intuición y los datos

Hemos visto cómo intuición y datos están obligados a entenderse. Sus virtudes son complementarias y al llegar a sus límites necesitan recurrir el uno al otro en busca de ayuda. Muestra de ello es que las empresas invierten cada vez más dinero tanto en talento como en recolección y análisis de datos. En el encuentro de ambos conceptos estará la clave para que las empresas puedan tomar mejores decisiones para su futuro.