En nuestro anterior artículo investigamos las causas por las cuales la logística es una actividad compleja. Sin embargo, vimos que esta complejidad no tiene por qué ser mala, siempre que sepamos mantenerla como sinónimo de “estar compuesta por muchos elementos” y no como algo “complicado, enmarañado, difícil”.

Para gestionar adecuadamente la complejidad logística necesitas saber en qué debes fijarte, identificar cuándo tu complejidad está aportando valor y cuándo lo único que está haciendo es entorpecer los procesos de tu empresa, sin que el trabajo o el cliente noten ningún beneficio real.

Utilizando la Ley de Pareto

Según la Ley de Pareto en una empresa hipotética podemos esperar que el 80% de las ventas y de los beneficios procedan únicamente del 20% de sus productos y servicios. Es decir, que el 80% del portafolio de productos apenas logre generar el 20% de los ingresos. Del mismo modo, esta relación 80-20 se traslada también a los clientes: el 20% de los clientes generarán el 80% de la facturación.

A la vista de estos números las preguntas llegan por sí mismas. ¿Hemos de reducir el catálogo de productos para quedarnos solo con los más exitosos? ¿Hemos de desprendernos de nuestros clientes más pequeños? ¿Por qué asumir los costes de almacenamiento de un enorme catálogo cuando mis ganancias están tan concentradas?

Aquí es dónde la cosa se complica. Aunque constituyan una menor proporción, las ventas y los clientes siguen siendo ventas y clientes. ¿Cómo saber si la complejidad de atenderles nos resulta rentable?

Por ejemplo, un cliente puede estar usando uno de nuestros servicios menos utilizados, de esos que corresponden al 20%, pero tal vez ese servicio nos esté sirviendo de puerta de entrada para que esos clientes usen el resto de los servicios de nuestro portafolio. Así, podemos estar frente a un servicio menos usado y que hace más compleja nuestra logística -almacenamiento, pedidos, fabricación- pero que puede estar siendo rentable de forma indirecta.

La nueva economía digital también ha abierto campos para lograr saltarnos lo que parece indicarnos la Ley de Pareto. Tradicionalmente, abastecer de productos poco solicitados las tiendas físicas tenía un coste muy alto: unidades que no se vendían, espacio de almacenamiento consumido para un bajo número de ventas, etc. Aquí es donde el desarrollo del comercio electrónico y los canales de compra digitales han abierto nuevas opciones. El stock que antes se encontraba desperdigado en muchos lugares y demasiadas unidades ahora se mantiene en menos almacenes -o en uno centralizado-, con un número de unidades más cercano a la demanda de compra real y que puede abastecer a aún más clientes que antes.

Cómo rastrear la complejidad para poder eliminarla

El aumento en la complejidad de la logística tiene un efecto inmediato en los costes y en la cuenta de resultados. Ya sea un mayor nivel de personalización, una nueva manera de entregar la mercancía, una nueva forma de llegar al mercado, o el desplazamiento de un proveedor a un lugar más alejado, todo ello va a afectar al equilibrio costes-complejidad de nuestra estructura.

Por eso es fundamental ser capaces de autoevaluar nuestra cadena de suministro y, además, hacerlo de una manera constante. Martin Christopher, autor de libros sobre logística, propone los siguientes pasos a la hora de medir nuestra complejidad logística:

1.- Entender los orígenes que provocan la complejidad.

2.- Analizar qué elementos de esta complejidad aportan valor y cuáles no.

3.- Tratar de eliminar los componentes de la complejidad que no aportan valor.

4.- Minimizar el coste de los elementos que añaden valor.

5.- Revisar y monitorizar constantemente la relación coste/beneficio de nuestra complejidad.

Resulta evidente que el reto está en saber detectar dónde la complejidad está aportando valor -y un valor que el cliente perciba- y dónde está generando simplemente complicaciones, costes o ineficiencias.

El riesgo es un factor que también debes valorar a la hora de hablar de complejidad. Y es que a veces asumimos una mayor complejidad cuando tratamos de reducir costes. Por ejemplo, en vez de trabajar con un único proveedor -en el que aglutinemos el aprovisionamiento de varios productos o materias primas- decidimos hacerlo con varios, cada uno con sus propios productos, en los que buscamos mejores precios. O con alguno que esté más alejado pero nos ofrezca un mejor precio (lo cual, en el caso de las empresas globalizadas, puede suponer una diferencia de miles de kilómetros de distancia).

En estos casos estaremos añadiendo riesgos -más tiempo en recibir los suministros y más lejanía para solucionar imprevistos- y complejidad -una cantidad mayor de proveedores- a cambio de unos costes teóricamente inferiores. Una reducción del gasto es buena para la empresa y puede acabar repercutiendo en beneficios para nuestros clientes, pero aquí entrará en juego nuestra capacidad para medir si están justificados esa complejidad y esos riesgos. Tal vez el coste de personal/tiempo de lidiar con más proveedores o de solucionar incidencias más complejas suponga un coste oculto superior a la rebaja en los costes de compra que estábamos buscando.

Hemos de tener claro que la complejidad no es algo intrínsecamente negativo. Es más, es casi por definición una característica de la logística y de las cadenas de suministro. La auténtica batalla estará en las decisiones que tienes que tomar respecto a esa complejidad: ¿tienes que reducir portafolio?, ¿aumentar proveedores porque te aportan una ventaja competitiva de algún tipo?, ¿incrementar o reducir las posibilidades de entrega?, ¿atender nuevos canales de venta? En el análisis constante de la complejidad de tu cadena de suministro y de los beneficios que te aporta estará la clave del éxito.

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