El gran desafío logístico del siglo XXI está en dar soluciones a una generación basada en la inmediatez, el acceso a la información y a una nueva consciencia medioambiental. En otras palabras, una comunidad más exigente, con mayor conocimiento y con ideas claras y establecidas de lo que quiere y desea. Y frente a este escenario, la logística tiene un gran reto: cumplir con las expectativas del este nuevo cliente.

Para poder alinear la operación a las actuales necesidades es importante hacer el ejercicio de armar el flujo de Supply Chain, partiendo desde el último, pero más importante, eslabón de la cadena: el cliente. Esta forma de trabajo cambia la forma de ver los procesos, poniendo los objetivos en la necesidad del cliente.

A modo de ejemplo, en muchos procesos productivos se condiciona el lote de producción al óptimo de capacidad, sin tener en cuenta la necesidad real del cliente, lo cual alarga la profundidad del inventario y, en muchos casos, hace que la logística se tenga que enfocar en liberar los espacios ocupados por la sobreproducción en vez de utilizar su tiempo y energía en enfocarse a dar una respuesta más rápida y óptima para el cliente. Pensar, por ejemplo, qué cosas son por las cuales realmente el cliente está dispuesto a pagar y dentro de los procesos, esa definición genera un tremendo valor en la cadena, ya que muestra el camino a seguir para alcanzar el objetivo central que es satisfacer las necesidades de los clientes.

Para comenzar esta transformación es ideal utilizar como herramienta la metodología Lean, en donde podemos armar un mapa de flujo de valor que parte desde la necesidad del cliente. Value Stream Mapping (VSM) es el proceso de generación de valor que identifica acciones Kaizen alineadas con objetivos comerciales (clientes), cuya contribución está directamente relacionada a los indicadores (financieros) claves de la compañía. Es una representación de los flujos físicos, flujos de información y recursos que intervienen en un proceso que empieza siempre en el cliente.

Su objetivo principal es comprender cómo funciona el proceso actualmente, compartiendo el conocimiento de todo el equipo para lograr una visión mancomunada del proceso holístico. El valor que tiene en el proceso lo transforma mucho más que una herramienta de visualización de la cadena de valor.

La forma de armar el flujo -que cuenta con distintas etapas- comienza con contar la historia del proceso de atrás hacia adelante y para eso se debe escoger a personas relevantes que participan activamente en el día a día de ese flujo. La elección del equipo es clave, dado que es de donde se puede obtener la mejor visión del proceso, buenas ideas de mejora y se pueden encontrar nuevos talentos en la conformación de este.

Otro punto relevante de esta etapa es medir la situación real, el lead time del proceso completo. Una vez armado el flujo se busca identificar los desperdicios que tiene cada operación y se identifican cuáles son las acciones que realmente tienen significancia e importancia en el proceso, considerando siempre la lógica y prisma del cliente.

Según la metodología Lean existen siete desperdicios en un flujo operacional y se clasifican como: sobre inventarios, esperas, transporte, retrabajos, sobreprocesos, defectos y sobreproducción. Este último factor es considerado el más importante, porque al determinarlo e identificarlo se explican y entienden otros desperdicios, por lo tanto, tiene un carácter clarificador.
Una vez identificado los desperdicios, el siguiente paso es pedir al equipo pensar cómo debería ser el flujo optimo, considerando ya todo lo detallado.

Posteriormente se mide y se identifica el nuevo lead time del flujo. Una vez terminado se identifican las acciones con más relevancia en el flujo y se trabajan para eliminarlas. Estas medidas pueden ir desde el cambio del sistema informático (Warehouse Management System) hasta un cambio de layout de una bodega o simplemente cambiar la forma de hacer las cosas con modificaciones que apunten a procesos más ágiles que puedan dar respuestas a las necesidades de hoy.

La transformación Lean es un proceso que tiene como objetivo entregar al cliente lo que necesita, en tiempo y forma -cumpliendo con una de las premisas fundamentales de un proceso logístico-, además de la eliminación de desperdicios, disminuir las necesidades de financiamiento y hacerlo con el menor costo posible. Finalmente, todas las optimizaciones buscan asegurar la mejora continua de los procesos, productos y servicios.

Por Francisco Cáceres Celis, Subgerente de Logística de Surlat