“Después de la tempestad, viene la bonanza”. Edward Lorenz, pionero de la teoría del caos, discordaría de ese proverbio. Una pequeña alteración en el estado inicial causa una gran inestabilidad en los resultados, lo diría.

Nunca se presenció una economía más inestable que la globalizada que tenemos en los días actuales, pero, a diferencia del modelo matemático de Lorenz, podemos asumir el control sobre esa situación. Esta es la historia de cómo Antillas, empresa de gran tradición en el ramo de los envases evitó, a partir de la adopción de la filosofía lean, que sus problemas le rendindieran un ejemplo vivo del efecto mariposa.

La gran bola de nieve… Contexto-Antillas

Al borde de la mayor revolución tecnológica de la historia se funda en 1989 Antillas. Con su enfoque orientado siempre a la innovación, la empresa pronto se transformaría en una destacada empresa en el ramo de los envases. A pesar de que el lean aún no era una realidad en esa época, muchos de sus conceptos ya formaban parte de la empresa. El just-in-time, por ejemplo -una herramienta utilizada por las industrias automotrices- fue implementada en Antillas desde 1992. Y el portal de pedidos por e-commerce, también una revolución estratégica y de organización, tradicionalmente disponible en empresas B2C y por la empresa la primera vez desarrollada e implementada en el B2B.
 
Desde entonces, muchos éxitos han sido alcanzados por la empresa con la patente de nuevos productos, como el Overbag® y los Alzas Flat®. Junto a lo anterior vino la conquista de premios y certificaciones que llevó a la empresa a un nivel de referencia en la fabricación de envases.
 
Sin embargo, toda compañía, sea grande o pequeña, necesita superar algunos desafíos que se presentan a lo largo de su jornada. Recientemente, Antillas -que tenía dos centros de distribución (CD) con 4.500 m² cada uno- se trasladó de forma muy rápida a un solo CD de 15.000 m². Este cambio, debido a su rapidez y a la gran superficie del nuevo espacio, necesitó adecuaciones en procesos, procedimientos, mano de obra, en el sistema y en los equipos.
 
Una consecuencia y desafío que la empresa enfrentó fue mantener sus plazos de entregas diferenciadas.

Afortunadamente, Antillas no se vio obligada a seguir ese ciclo; eso gracias a algo que Lorenz no podría prever en los años 60, el pensamiento lean. Veremos, entonces, cómo fue posible alcanzar tal conquista, qué pasos, dificultades y soluciones formaron parte de esa transformación.

La implementación Lean – las piedras en el camino

El gran giro de las Antillas comenzó cuando el presidente, que ya conocía el pensamiento Lean y utilizaba algunos de sus conceptos en la fábrica, decidió solicitar al Lean Institute Brasil (LIB) que hiciera una evaluación en cuanto a la posibilidad de implementación Lean en un centro de distribución. Se definió que un proyecto piloto sería la mejor forma de empezar con los trabajos en la empresa. Los primeros resultados deberían ser visibles dentro de cinco años.

 
Implementar el pensamiento lean no es fácil. Si fuese así, todas las empresas lo harían. Sin embargo, Antillas ya había dado el primer y más importante paso hacia un ciclo interminable de mejora continua: la búsqueda constante por el perfeccionamiento.
 
Los tiempos no eran los más tranquilos. Se le asignó al gerente del LIB orientar a la dirección en cuanto a las acciones que debían tomarse, a fin de garantizar una estabilidad básica y dar a las personas tiempo para que pudieran trabajar en el piso con mayor tranquilidad. Una lista de pequeños pasos fue elaborada para facilitar la gestión visual:
 
1) La filosofía lean predica insistentemente que debemos tener una gestión visual y señalar las cosas que necesitamos. Por lo tanto, Antillas adoptó un cuadro de solicitud de productos entre las áreas de separación y abastecimiento. Con eso, los separadores eran capaces de señalar sus necesidades para los abastecedores sin necesidad de “correr atrás” de ellos.
 
2) Pensando en la clara visualización de los problemas encontrados se estableció un cuadro de apuntes de esos problemas que permitía a los separadores que pusieran sus observaciones en cuanto a las ocurrencias diarias que serían posteriormente abordadas por el liderazgo.
 
3) El abastecimiento de la separación era algo caótico. Se determinó que un abastecedor haría una caminata en la línea de separación (el gemba del área de abastecimiento) e identificaría los productos con stock limitado, solicitando, entonces, que fueran reabastecidos por medio de una etiqueta del producto colocada en el cuadro de solicitud de productos.
 
4) Otra visualización importante es la de la producción – debemos ver claramente en qué dirección la productividad de nuestra empresa va y así tomar las medidas necesarias. Para ello se colocó un cuadro que acompañaría la cantidad de ítems separada por colaborador – de esa forma, era posible observar cuál era la producción actual y establecer metas para la mejora.
 
Esas cuatro acciones, aunque también han mejorado sutilmente el nivel de entregas dentro del plazo, tenían como mayor objetivo liberar tiempo para que los colaboradores pudieran dedicarse al plan de implementación del pensamiento lean. A partir de ese momento, la empresa estaba apta para seguir adelante. Con el ciclo de mejora continua, la empresa ya empezó a ver los beneficios que la implementación del lean traería para sus procesos y para sus resultados.

Así como en un partido de fútbol, ​​donde el calentamiento es necesario para evitar lesiones posteriores, esa primera parte del plan de Antillas era una garantía de que las fases futuras del proceso no acarrearía más problemas, debido a una falta de preparación. Con los jugadores ya calentados es hora de dar el puntapié inicial (el kickoff).

KICK OFF

Después de establecer la planificación básica, con las responsabilidades de cada integrante del equipo definido, las metas del proyecto y el cronograma preliminar arreglado, el plan estaba listo para continuar para el próximo paso, el kickoff.

La conferencia de kickoff es un momento en el que todos los integrantes del equipo, desde los operadores a nivel de piso de fábrica hasta la alta dirección se reúnen para discutir los problemas que enfrentan en el día a día y las posibles soluciones. Es un momento importante en cualquier jornada de implementación lean y es vital que haya compromiso de todas las partes involucradas. Los colaboradores de la fábrica, aquellos que hacen el trabajo real, son excelentes fuentes de insights, pues conocen el trabajo como nadie más. Los líderes, los gerentes y la alta administración deben estar disponibles para apoyarlos y escucharlos. Aquí la implementación entró de hecho en vigor.

LOS PASOS DE IMPLEMENTACIÓN

En el caso de que se produzca un cambio en la calidad del producto, el mapeo del flujo de valor es una importante y poderosa herramienta, la “direccionadora de la transformación lean”. A partir de él, somos capaces de ver el flujo entero y de esbozar el estado futuro deseado. En el caso de Antillas, el flujo de valor abarcaba desde la entrada del pedido por parte del cliente hasta la entrega del producto.

A fin de mapear el flujo de valor de la mejor forma posible se realizaron caminatas por el gemba (lugar de trabajo) que sirven para que podamos ver con nuestros propios ojos lo que está ocurriendo en el lugar donde el verdadero trabajo de creación de valor ocurre. Durante la caminata, el equipo anotaba toda la información que podían para hacer su mapa lo más preciso posible. Así quedaron el mapa del estado actual y el mapa del flujo en el sector de ventas al por menor de las Antillas:

A fin de posibilitar el diseño del estado futuro, el equipo necesitaba ahora juntar toda la información anotada durante su caminata por el gemba, analizar los problemas y proponer contramedidas. En primer lugar, el equipo resolvió reunir los problemas encontrados en los procesos y exponerlos visualmente para todos. Para facilitar la visualización y el análisis, los problemas fueron divididos por sector, conforme abajo expuestos:

Separación

1. Faltaba abastecimiento en la LP (línea de picking, o línea de separación).
2. Faltaban materiales.
3. Había demora en la separación.

Carga

1. La volumetría estaba disponible con plazas mezcladas.
2. Faltaba o excedía el volumen.
3. Faltaba mano de obra.

Recibo

1. Faltaba programación para la carga de la carreta.
2. La liberación del conductor ocurrió antes de la terminación de la conferencia.
3. Había dos conferencistas, pero sólo uno descargaba (faltaba trabajo
estándar).
4. El almacenamiento de palets se realizaba sin conferencia.

Flujo de información

1. Sólo había un horario de corte de facturación por día (a las 17h).
2. Había una demora en la liberación de crédito de hasta quince horas.
3. Había un sistema de producción empujado (Push).

Con la situación actual descrita y visible sería posible pensar en contramedidas para que el mapeo del estado futuro pudiera ocurrir. Después de reunirse, analizar el cuadro del estado actual y discutir sobre las posibles acciones a tomar, los miembros del equipo llegaron a las siguientes contramedidas:

Separación

1. Implementar un sistema kanban para el abastecimiento.
2. Cambiar la línea de picking a los corredores (debajo de la acción).
3. Implementar una gestión de hora a hora por separador.

Carga

1. Ordenar la separación por transportista y por ruta.
2. Implementar el FIFO (del inglés, first-in-first-out) entre los sectores de separación y
suministro.
3. Implementar el trabajo estandarizado.

Recibo

1. Implementar una agenda de recepción para las carretas.
2. Implementar el trabajo estandarizado para descarga / conferencia y almacenamiento.
3. Implementar el trabajo estandarizado para la carga de la carreta en la fábrica.
4. Implementar el FIFO entre la descarga / conferencia y el almacenamiento.

Flujo de información

1. Implementar dos horas de corte de facturación por día (a las 12h y las 17h).
2. Agilizar la liberación de crédito sin comprometer la calidad.
3. Implementar el sistema tirado con la fábrica.
Después de propuestas, discutidas y definidas las contramedidas arriba, el siguiente paso hacia Antillas era dibujar el mapa del estado futuro. Así lo hicieron el mapeo: 

Lead time de la recepción ˜ 1h. Lead time del envío del material ˜ 5h20min. (+ transporte)

Habiendo definido los estados actual y futuro, el equipo debería seguir ahora para el próximo paso, el A3.

A3 es la herramienta que va a unir y resumir todo lo que se ha hecho hasta este momento, posibilitando la visualización de todos los elementos necesarios para una transformación lean ,en apenas una hoja de papel de tamaño A3 (de ahí el nombre).

El A3 consiste en siete partes principales: el contexto de la empresa, el estado actual (que ya se había definido), los objetivos y las metas, el análisis de las causas de los problemas enfrentados (ya diagnosticados por el equipo), las contramedidas propuestas (que llevarán el plan de acción (qué acciones se tomarán y cuándo se tomarán) y un seguimiento a través del PDCA (plan-do-check-act), que verificará el progreso del plan de acción. Siguiendo el A3 de Antillas, es posible percibir que las primeras cinco partes ya habían sido realizadas. Ahora sólo falta definir y poner en práctica el plan de acción y acompañar a través del PDCA.

Como vimos aquí, Antillas pasó por un momento delicado en su historia (¿qué empresa no pasa?) Y el futuro pasó a brillar bajo la óptica de una nueva gestión: la gestión lean. Obviamente, no acabó todavía. La intención del lean es mejorar continuamente, es decir, se trata de un ciclo que no se acaba, pero los resultados obtenidos en tan corto espacio de tiempo revelan una perspectiva optimista para la empresa. Los principales resultados fueron (hasta ahora):

Además de todos los datos arriba expuestos, hay aquellos beneficios que no se pueden observar por medio de números, pero que quedan claramente visibles cuando visitamos y conversamos con el personal de la empresa:

• En primer lugar, el compromiso del personal aumentó drásticamente conforme los resultados positivos aparecían; esto facilitó para que la transformación lean fuera cada vez más intensa.
• Hoy, en Antillas los procesos son todos estandarizados, facilitando la gestión y el seguimiento.
• Existe hoy, en la empresa, un patrón de entrenamiento para las personas, haciendo el proceso más simple y significativo.
• La alta administración recibe información en tiempo sobre lo que sucede en la operación (hay informes horarios, diarios, semanales y mensuales).
• Como consecuencia de que la información sea recibida a la hora, los gerentes y líderes se enteran de los problemas que están ocurriendo en la empresa en una hora, agilizando el proceso de solución.
• El espacio del CD está visiblemente más organizado que antes, mejorando el flujo de personas y la ubicación de los materiales.
• Se creó una cultura de iniciativa y proactividad, en la cual los colaboradores del suelo de fábrica espontáneamente sugieren ideas, muchas de las cuales son aprovechadas; no hay miedo de la represalia por parte de la gestión.

Dificultades durante la implementación

El compromiso del personal en la transformación lean es una de las tareas más arduas y en Antillas no ha sido diferente. Al principio, los colaboradores veían la implementación de inclinarse apenas como un trabajo extra para ellos y no podían visualizar los beneficios que ella traería para su propio servicio.

En ese momento, es indispensable la participación activa de los líderes, de los gerentes y de la alta administración. Líderes participativos, preocupados por el trabajo de sus colaboradores y empáticos son necesarios para superar esa barrera. Afortunadamente, los líderes de la empresa entendían su importancia durante el proceso. Participando en todas las reuniones, ellos demostraron a los colaboradores que también estaban “all-in” en el proceso, pasaron su energía y vieron el compromiso aumentar exponencialmente.

Próximos pasos – una visión del futuro

Antillas ha obtenido importantes logros hasta ahora, sin embargo sería un error quedar estancado y esperar hasta que la competición alcance. Hay mucho por buscar, y los resultados pueden ser aún más expresivos.

Una nueva herramienta se está introduciendo en la empresa, el Hoshin Kanri. También conocido como desdoblamiento de la estrategia a partir de un norte verdadero. Ahora estamos en un momento en el que Antillas busca la expansión de la inclinación hacia el outbound para la salida de sus materiales. Todo lo que se logró en el ingreso, en la entrada, puede ser traducido a su contraparte también y la empresa está totalmente comprometida en esta nueva etapa de su viaje. Los primeros pasos ya fueron dados y el primer A3 para el outbound, ya fue desarrollado.

La Antillas mostró cómo es posible salir de la arena movediza y pisar en tierra firme. La empresa demostró que es necesario mucho coraje, iniciativa, fuerza de voluntad y humildad de admitir sus problemas para alcanzar el éxito, pero que es posible. La filosofía lean es la aguja que apuntará siempre hacia el norte verdadero. Nos corresponde a nosotros decidir si la vamos a seguir o si terminaremos perdidos en el sur, lejos de nuestro propósito.

Alexandre Cardoso y Luis Gustavo Bragatto