Redefinir el valor de las cadenas de suministro integradas es parte de este paper redactado por The Global Supply Chain Institute. La integración de las cadenas de suministros es, hoy por hoy, una herramienta poderosa para lograr la optimización del valor total y un factor diferenciador para las empresas. Aquí algunos de los principales puntos que aborda el estudio.

El pensamiento empresarial en el mundo industrializado posterior a la Segunda Guerra Mundial estaba arraigado en la idea de la producción en masa. Por ejemplo, al final de ese conflicto bélico solo había ocho centros comerciales en los Estados Unidos. Para 1960 había 3.840. El llenado de esos centros comerciales con productos de consumo requería procesos de fabricación que creaban grandes cantidades de productos estandarizados de bajo costo. La eficiencia y la escala regían el día.

Las empresas invirtieron mucho en maquinaria operada por una fuerza laboral semicualificada y buscaron oportunidades para integrarse verticalmente. Pero a finales de la década del ‘70, el juego había cambiado. La saturación del mercado había disminuido el potencial de crecimiento de la producción en masa en muchos sectores. En lugar de aumentar la producción, las empresas repentinamente se vieron en la necesidad de aumentar la productividad y la innovación. La integración vertical dio paso a la subcontratación y un enfoque en las capacidades básicas.

Considere solo un ejemplo: Boeing introdujo su 707 de tamaño mediano en 1958. En ese momento, solo el 2 por ciento de la producción de aviones ocurrió fuera de los EE. UU. Pero en la década de 1990, la competencia de otros fabricantes comenzó a erosionar la participación de mercado de Boeing. La compañía recurrió a la subcontratación para reducir los costos y acelerar la producción. Cuando Boeing lanzó su nuevo 787 Dreamliner en 2007, el 90 por ciento del valor agregado se produjo fuera de los EE. UU. La visión de la compañía de sí misma también se había desplazado durante ese período, de un fabricante de aeronaves a un “integrador de sistemas”.

Pero había riesgos involucrados. Problemas de calidad del proveedor y los retrasos en el tiempo obstaculizaron la producción, lo que provocó que el Dreamliner funcionara durante tres años y mil millones de dólares por encima del presupuesto. No fue hasta que Boeing adoptó un enfoque más estratégico para la externalización integrada, centrándose en el valor total en lugar de la simple reducción de costos, que el proyecto Dreamliner volvió a la pista. El ejemplo de Boeing es revelador. En el entorno empresarial actual, más grande no es necesariamente mejor. Más bien, las empresas desarrollan una ventaja competitiva al desarrollar competencias únicas al tiempo que impulsan de manera implacable la productividad, la eficiencia y la innovación en sus organizaciones. Esto significa que las empresas deben contar inevitablemente con socios externos para lograr sus objetivos comerciales.

Por lo tanto, el éxito depende, en última instancia, de la colaboración efectiva con los socios ascendentes y descendentes para entregar valor al mercado. La revolución de la información ha acelerado exponencialmente esta tendencia. Desde la computación en la nube hasta la conectividad 24/7. La tecnología ahora permite que los flujos de trabajo se fragmenten, a través de una red global de actores interdependientes. Las funciones comerciales internas que manejan compras, operaciones, logística, finanzas y marketing a menudo están separadas geográficamente y operan en horarios muy diferentes. Lo mismo es cierto para los socios externos de la cadena de suministro.

Reunir todos estos fragmentos diversos en una cadena de valor perfectamente integrada constituye la principal ventaja estratégica del siglo XXI. Los consultores Keith Oliver y Michael Webber acuñaron el término administración de la cadena de suministro en 1982 para describir un nuevo enfoque estratégico para administrar una empresa. Oliver y Webber argumentaron que las compañías deben “ver la cadena de suministro como una entidad única en lugar de relegar responsabilidades fragmentadas para varios segmentos de la cadena de suministro a áreas funcionales como compras, fabricación, distribución y ventas. La gestión de la cadena de suministro requiere un nuevo enfoque de los sistemas: la integración, no simplemente la interfaz, es la clave”.

Reconocieron que para tener éxito en un entorno empresarial cada vez más especializado y fragmentado, los gerentes debían tomar un enfoque holístico de la cadena de suministro y centrarse en las compensaciones estratégicas que equilibran en general oferta y demanda. En el corazón de este nuevo enfoque de negocios había un concepto fundamentalmente nuevo: la integración de la cadena de suministro.

MODELO DE MEJORA DE LA CADENA DE SUMINISTRO GSCI

La integración de la cadena de suministro es uno de los componentes del modelo de mejora de la cadena de suministro de extremo a extremo más grande de GSCI. Desarrollado en la Universidad de Tennessee sin compromisos con docenas de compañías líderes, el Modelo de Mejoramiento de la Cadena de Suministro de Extremo a Extremo de GSCI encapsula lo mejor del pensamiento estratégico de la cadena de suministro.

El modelo describe seis estrategias probadas que los líderes de la cadena han utilizado para maximizar el valor para las partes interesadas a la vez que logran una ventaja competitiva duradera. Se ha demostrado que estas estrategias, desarrolladas por los mejores investigadores y probadas en la industria elevan no solo el rendimiento de la organización, sino el rendimiento total de la cadena de suministro. El modelo comienza con los siguientes tres elementos centrales de la gestión estratégica que fundamentan las seis estrategias que se encuentran en la parte superior: (Figura 1)

• Una definición de la cadena de suministro de extremo a extremo actual y una visión de futuro de lo que debe ser esa cadena de suministro de extremo a extremo para continuar brindando valor al cliente.

• Las operaciones confiables y predecibles de la cadena de suministro se basan en la eliminación de desperdicios, la evaluación crítica de despidos, evitando retrabajo y devoluciones, entregando innovación y administrando cuidadosamente la variación.

• Líderes de la cadena de suministro que crean en el talento para liderar la organización en las próximas décadas, asegurando que la capacidad intelectual y la capacidad de su organización sean suficientes para satisfacer las expectativas de los accionistas y los consumidores.

Sobre la base de estos tres elementos centrales, el modelo describe seis estrategias que se pueden usar solas, en secuencia o en combinación para lograr una ventaja competitiva duradera en el mercado:

• Integración
• Sincronización
• Colaboración
• Digitalización
• Eliminación de residuos
• Basada en la plataforma

Los informes anteriores de la serie GSCI Innovaciones en la cadena de suministro han analizado en profundidad los temas relacionados con la gestión, la digitalización y la colaboración de la cadena de suministro basada en plataformas. En este documento informativo abordamos el tema crítico de la integración de la cadena de suministro: qué es, por qué es importante y cómo su empresa puede lograrlo.

¿QUÉ ES INTEGRACIÓN DE CADENA DE SUMINISTRO?

En la era de la producción en masa, las empresas podían permitirse estar menos integradas con sus socios de la cadena de suministro. La fuerte y estable demanda de productos en gran medida estandarizados significaba que las empresas podían invertir mucho antes de las ventas reales con el objetivo de reducir los costos y aumentar la utilización. La expansión de los mercados de consumo también ayudó a proteger a muchos fabricantes de las realidades brutales de la competencia global.

Hoy en día, la falta de integración de la cadena de suministro se puede ver en planes de capacidad mal orientados, programas de producción mal calibrados, acumulación de exceso de inventario, uso ineficiente de los recursos logísticos, mal servicio al cliente, tiempo de respuesta lento a los cambios del mercado, pérdida de ingresos y, finalmente, disminución de los rendimientos.

La gestión de la cadena de suministro surgió del reconocimiento de que, en entornos de mercado dinámicos, el rendimiento de la empresa depende de una mayor integración en el proceso de creación de valor. Pero el concepto de integración de la cadena de suministro sigue estando mal definido. Los gerentes utilizan una amplia gama de términos: cooperación, trabajo en equipo, interacción, coordinación e intercambio de información cuando se habla de integración. Esta falta de claridad conduce a una confusión sustancial sobre qué es la integración de la cadena de suministro y en qué deben enfocarse las empresas para obtener sus beneficios de rendimiento.

CONCEPTOS DE INTEGRACION

Hemos definido la integración de la cadena de suministro como el proceso de conectar decisiones y acciones a través de una cadena de suministro de extremo a extremo para impulsar la optimización del valor total para todas las partes interesadas. En su núcleo, la integración de la cadena de suministro tiene tres elementos centrales:

1. COLABORACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: La creación de valor es el núcleo de la colaboración efectiva. Este es el proceso de trabajar con socios estratégicos para identificar, definir y buscar oportunidades comerciales específicas que tengan el potencial de aumentar el valor general de la cadena de suministro. La colaboración requiere que los socios de la cadena de suministro negocien un entendimiento mutuo de la oportunidad de negocio y el papel que desempeñará cada socio en el logro de objetivos específicos.
Los socios de la cadena de suministro también deben considerar las restricciones únicas que enfrentan los diferentes miembros de la cadena de suministro y quizás estar dispuestos a compartir recursos para superar tales restricciones. El objetivo primordial del proceso de colaboración es mantener el enfoque en los retornos específicos que justifican el compromiso de los socios de la cadena de suministro en una iniciativa.

2. GESTIÓN DE PROCESOS DE FIN A FIN: La gestión de procesos de extremo a extremo (E2E) se centra en vincular las actividades en un proceso único y sin fisuras que admite la creación de valor de la cadena de suministro. Al igual que con todo lo demás en la gestión de la cadena de suministro, las decisiones con respecto a la gestión de procesos E2E deben tomarse en el contexto de la evaluación de los intercambios. Quizás el más importante de estos es el intercambio entre el aumento del servicio al cliente, a través de una mayor variedad de productos, una mayor disponibilidad, una entrega más rápida, una distribución omnicanal, servicios de devolución o una mayor personalización, y el impacto que tiene el mayor servicio al cliente en factores como el pronóstico precisión, complejidad de la cadena de suministro, costo de cumplimiento y niveles de inventario. El objetivo general es agilizar las operaciones de la cadena de suministro eliminando el desperdicio y al mismo tiempo entregar valor a los interesados.

3. FLUJOS RECIPROCALES DE INFORMACIÓN DE ALTA CALIDAD QUE PERMITEN LAS DECISIONES DE ALTA CALIDAD: Los datos / información son quizás el tipo de recurso más básico en cualquier cadena de suministro. La integración de la cadena de suministro se basa en flujos de información de alta calidad, la cual comienzan con la recopilación y el almacenamiento de datos que son precisos, válidos, completos y consistentes. Pero tomar decisiones informadas sobre la cadena de suministro requiere más que solo datos. Para impulsar el cambio, el análisis de datos debe ser adoptado para proporcionar información en tiempo real para el liderazgo / gestión que, a su vez, mejorará la toma de decisiones hasta el punto de ser más proactivo y, en última instancia, predictivo en toda la cadena de suministro. Las partes interesadas también deben alinearse en una interpretación de los datos para responder de manera consistente al entorno empresarial.

En el entorno empresarial actual, la integración de los flujos de trabajo en una red global de actores constituye el núcleo de la ventaja competitiva, mientras que la falta de integración puede tener graves consecuencias negativas.

La integración puede comenzar internamente en las áreas funcionales dentro de una empresa o externamente con socios ascendentes y descendentes. De cualquier manera, las empresas deben centrarse en los tres elementos centrales de la integración de la cadena de suministro: colaboración, gestión de procesos de extremo a extremo y flujos recíprocos de información de alta calidad. Cada uno de éstos respalda el objetivo general de la integración de la cadena de suministro, que es conectar decisiones y acciones para impulsar la optimización del valor total para todos los interesados.

Mantener este claro entendimiento de lo que significa la integración de la cadena de suministro es el primer paso para lograr una mejor integración en su cadena de suministro. En la siguiente sección, analizamos la importancia de la integración de la cadena de suministro para reducir los costos y mejorar la creación de valor.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO?

La integración de la cadena de suministro enfoca a una organización en la cadena de suministro de extremo a extremo. El valor óptimo de la cadena de suministro se logra cuando una organización es capaz de anticipar y satisfacer la demanda dinámicamente, a través de la sincronización de su cadena de suministro de compra-hacer-mover-cumplir para entregar el mayor valor a los clientes e inversores al menor costo para las empresas. Este enfoque beneficia tanto a las partes interesadas internas como a las externas y, en última instancia, conduce a una ventaja competitiva sostenida y una rentabilidad a largo plazo.

Los beneficios específicos que hemos visto lograr a través de la integración de la cadena de suministro incluyen:

• Implementación de decisiones en toda la cadena de suministro de forma rápida y precisa
• Medir el costo, la confiabilidad, el inventario y el tiempo en cada actividad en la cadena de suministro al tiempo que se elimina el tiempo, el trabajo y otros tipos de desperdicios que no tienen valor
• Brindar visibilidad a las partes interesadas de la cadena de suministro para identificar proactivamente los problemas y los principales ahorros de costos que pueden haber sido difíciles de ver antes.
• Reducir los tiempos de entrega promedio y la variabilidad del tiempo de entrega
• Reducción del tiempo total del ciclo de pedido, que permite una reducción general del stock del ciclo de la cadena de suministro
• Mejorar la capacidad de respuesta y la experiencia del cliente a través de una cadena de suministro más impulsada por la demanda
• Posponer las actividades de compra, fabricación y entrega hasta que la demanda sea más conocida, lo que reduce los costos de incertidumbre.
• Menos dependencia del stock de seguridad para gestionar la variación.
• Entrar en mercados que pueden haber parecido demasiado volátiles en una cadena de suministro tradicional no integrada.

Además de estos beneficios, las empresas que han seguido una estrategia de integración de la cadena de suministro a veces han cosechado recompensas inesperadas.

EVALUACIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y ENTREGA

La integración de la cadena de suministro es un medio para un fin. Es una herramienta para lograr el valor total en la cadena de suministro E2E. En el informe técnico de GSCI, “Mejores prácticas de colaboración de la cadena de suministro de extremo a extremo, la mejor práctica #4 “Medidas de la cadena de suministro y de negocios basadas en el valor total”, detalla una serie de medidas para mejorar el valor total.

Una evaluación de la cadena de suministro E2E debe ser el trabajo inicial para determinar cuánto valor de la cadena de suministro se puede crear o perder para cualquier conjunto de compensaciones estratégicas. Como analizará más adelante en este documento, el trabajo de evaluación generalmente se realiza con la mejor práctica # 3: “Asigne un mapa a la cadena de suministro y luego priorice las oportunidades de mayor valor total”. Los ejemplos incluyen: evaluar los costos de llevar el inventario frente a la necesidad de responder a los requisitos del cliente; evaluar las inversiones en el desarrollo de proveedores contra los costos asociados con la mala calidad; evaluar los ahorros de costos derivados de la subcontratación o la deslocalización frente a los riesgos potenciales de la cadena de suministro derivados de la pérdida de control.

El viaje hacia la integración de la cadena de suministro comienza después de una evaluación de valor total. La integración de la cadena de suministro se basa en una visión clara de los requisitos de valor de la cadena de suministro. Impulsa el logro de ese valor, al tiempo que proporciona comentarios sobre la mejor manera de mantener la alineación entre las partes interesadas para el éxito futuro. Por lo tanto, la integración de la cadena de suministro se centra en el láser para lograr resultados tangibles para las partes interesadas.

Hoy en día, solo una pequeña cantidad de empresas líderes utilizan la integración de la cadena de suministro de extremo a extremo para impulsar resultados empresariales superiores. Para lograr un valor total a través de la integración de la cadena de suministro, estas compañías líderes se han centrado en varios elementos clave:

• Definición de su cadena de suministro de extremo a extremo: saben exactamente lo que quieren decir cuando dicen “su cadena de suministro”. No existe una definición estándar, pero estas empresas son capaces de articular cómo el flujo de productos, efectivo y la información se gestionan desde los proveedores hasta los clientes del cliente. Tienen visibilidad sobre el papel que desempeñan las partes interesadas individuales en la creación de valor, al tiempo que comprenden cómo su cadena de suministro se ajusta a un contexto social y ambiental más amplio.

• Creación de una visión, misión y valores comunes para la cadena de suministro: las empresas líderes invierten en la creación de una organización de cadena de suministro unificada a partir de la colección fragmentada de entidades ascendentes y descendentes con las que interactúan. A través de las comunicaciones, el liderazgo y la disciplina, estas empresas promueven una cultura de la cadena de suministro centrada en los valores fundamentales. Mantienen a los socios, y ellos mismos, responsables de los resultados al definir e implementar métricas de cadena de suministro reales. Y premian el éxito a través del reconocimiento y los incentivos.

• Enfocándose en la excelencia de los recursos humanos de la cadena de suministro: reconocen que el talento de la cadena de suministro es uno de sus recursos más importantes. Como se informa en “Supply Chain Talent – Nuestro recurso más importante”, las empresas líderes entienden que el talento de la cadena de suministro no solo debe tener las habilidades técnicas para dominar su propia área de responsabilidad, sino también liderar procesos multifuncionales que incluyen tanto internos como externos.

• Desarrollando procesos robustos de integración de oferta y demanda (DSI) para respaldar la toma de decisiones y la acción de la cadena de suministro: tal como se informa en las “Prácticas avanzadas de integración / demanda avanzada (DSI)”, las empresas líderes utilizan procesos de planificación empresarial bien definidos e integrados para crear un Cultura numérica única y unificada a lo largo de su cadena de suministro. Estos procesos de integración de oferta y demanda (DSI) están impulsados por gerentes generales y líderes ejecutivos funcionales y están arraigados en una cultura de mejora continua.

• Eliminación de la variación sin valor agregado y otras formas de desperdicio: Las compañías líderes tienen los sistemas de control establecidos para identificar la variación sin valor agregado y la determinación de eliminarlo. Pero no se detienen ahí. Estas compañías piensan de manera amplia y creativa sobre la reducción de desperdicios, desde la reducción de los tiempos de ciclo hasta la racionalización de los SKU, la administración de la plataforma del producto, la administración del final de la vida útil y las operaciones de la cadena de suministro inversa. Su objetivo no es simplemente reducir los costos o lograr una eficiencia perfecta. Más bien, estas empresas atacan las variaciones sin valor agregado y otras formas de desperdicio como medio para apoyar los objetivos estratégicos.

Un ejemplo de una compañía que ha colocado la integración de la cadena de suministro de extremo a extremo en el centro de su modelo de negocio es el gigante farmacéutico Merck. Durante la última década, los cambios en los precios y las estructuras de reembolso han reducido los ingresos de primera línea en la industria farmacéutica, mientras que la expiración de patentes ha creado oportunidades para nuevos competidores. Compañías como Merck han respondido a estas presiones mediante la venta de activos no esenciales a favor de modelos de negocios más ágiles y más centrados.

Merck pronto se dio cuenta de que la integración de la cadena de suministro de extremo a extremo era fundamental para el éxito de este nuevo enfoque. Y en el centro de su plan se encontraba un sólido proceso de integración demanda-suministro para respaldar la toma de decisiones y la acción de la cadena de suministro.

Habilitado por la nueva tecnología de planificación de la cadena de suministro, Merck eliminó la planificación de la producción basada en pronósticos. En cambio, a través de una combinación de datos centralizados y acción descentralizada, la empresa ahora proporciona a los fabricantes y proveedores requisitos de reabastecimiento futuros continuamente actualizados y números de inventario mínimo / máximo para permitirles ajustar los programas de producción según sea necesario. La integración de la cadena de suministro en Merck ha mejorado la capacidad de la empresa para dirigir la verdadera demanda de los clientes a los fabricantes y proveedores para permitir una respuesta más rápida. Si bien aún no están allí, el objetivo final de Merck es que todos los nodos de la cadena de suministro se conecten y construyan para demandar el flujo en toda la red.

Las compañías de alto rendimiento reconocen que la integración de la cadena de suministro, tanto internamente en las áreas funcionales dentro de una compañía como externamente con socios ascendentes y descendentes, es una herramienta poderosa para lograr la optimización del valor total. Las claves para el éxito de sus iniciativas son definir su cadena de suministro de extremo a extremo, crear una visión común para la cadena de suministro, centrarse en la excelencia de los recursos humanos de la cadena de suministro, desarrollar procesos sólidos de integración entre la oferta y la demanda y eliminar variación del valor agregado y otras formas de desperdicio.