12.1 OUTSOURCING DE LA GESTIÓN DE LA FLOTA DE VEHÍCULOS

El outsourcing de la gestión de la flota de vehículos es la práctica de externalizar partes de nuestro proceso productivo y/o actividades a una tercera organización. Es una práctica que realizan todas las organizaciones en multitud de industrias por diversos motivos.

Actualmente en el mercado de la gestión de flotas de vehículos existen multitud de compañías terceras en las que externalizar la mayoría de las actividades y/o procesos como la adquisición, el control y seguimiento, la venta de los vehículos o la gestión de los servicios auxiliares.

La organización tiene que establecer los criterios y las directrices para la externalización de ciertas actividades de la cadena de valor a terceras organizaciones y cuales son realizadas internamente, así como el periodo para la revisión de estos criterios y directrices, y que actividades se externalizan a terceros.

Existe una amplia literatura científica en outsourcing, a continuación se explican aquellas ventajas y razones más importantes para la gestión de flotas de vehículos y que son las siguientes:

• Focalizarse en las actividades de mayor valor añadido: externalizar aquellas actividades de menor valor añadido posibilita que la organización pueda localizar sus recursos más valiosos en aquellas actividades de mayor valor añadido con el objetivo de desarrollar capacidades y conocimientos superiores que le confieren una ventaja competitiva en el mercado y generar más valor para los clientes/usuarios, creando una barrera de entrada contra los potenciales entrantes en la industria
• Flexibilidad para adaptarse al mercado: la práctica del outsourcing provoca que las actividades de la cadena de valor incrementen su modularidad, y las estructuras jerarquizadas o verticales de la organización se vuelvan más horizontales, así mismo se requiere menos recursos como personal y capital circulante provocando que se incremente la flexibilidad organizativa de la organización, entendida esta como la habilidad de una organización para responder rápidamente a la demanda y oportunidades del mercado
• Costes: los costes son uno de los principales factores por los que se realiza outsourcing, debido a las economías de escala los proveedores externos pueden realizar el servicio y/o a la actividad a un coste menor que si lo realizara nuestra organización
• Capacidades y conocimiento del capital humano: además de los costes laborales la práctica del outsourcing se realiza para añadir más valor al producto o servicio final a través del conocimiento y las capacidades del capital humano de una organización tercera
• Confianza mutua y valores compartidos: las relaciones basadas en la confianza mutua, los valores compartidos, la realización de productos/servicios similares, el servir mercados comunes, la utilización del mismo sistema productivo y similar cadena de suministro y el uso de tecnologías similares, crean ventajas competitivas para ambas organizaciones debido a que tienen un impacto positivo en la habilidad de los socios para adaptarse al mercado, superar los problemas que surgen al trabajar conjuntamente y eliminar los comportamientos oportunistas
• Coespecialización y el aprendizaje mutuo: la práctica del outsourcing crea un conocimiento, unas capacidades y una experiencia conjunta con terceras organizaciones, generando una coespecialización y un coaprendizaje beneficiosos para los socios, permitiendo crear productos/servicios con más valor añadido de una forma más rápida y flexible, y es una fuente potencial de ventajas competitivas. Para establecer una relación duradera y estable en el tiempo, frecuentemente se realizan alianzas estratégicas, joint ventures y otro tipo de relaciones organizativas entre organizaciones y proveedores especializados

La práctica del outsourcing en proveedores especializados tiene principalmente los siguientes costes asociados: búsqueda de proveedores, negociación, diseño de los contratos, seguimiento de los acuerdos alcanzados, seguimiento de los objetivos alcanzados y de las disputas, si las hubiera; estos costes se pueden incrementar considerablemente si una organización esta operando en un país extranjero.

Las actividades de mayor valor añadido en la gestión de la flota de vehículos son: el diseño y la implantación de la política, el cálculo del número óptimo de vehículos, la adquisición de los vehículos, la operación de los vehículos y el cuadro de mando y el análisis de datos.

Además de las ventajas y costes anteriormente mencionados de realizar outsourcing hay que tener en consideración los siguientes aspectos para externalizar ciertas actividades de la cadena de valor:

• Principal actividad de la cadena de valor: una organización cuya gestión de la flota de vehículos es la principal actividad de la cadena de valor, gestionará las actividades de mayor valor añadido antes comentadas y podrá externalizar el resto de las actividades, por el contrario una organización cuya gestión de la flota de vehículos es una actividad soporte de la principal actividad de la cadena de valor, podrá externalizar todas las actividades de la gestión de la flota de vehículos
• Existencia de las organizaciones externas: puede ocurrir que algunas actividades o procesos muy especializados no se puedan externalizar por que no existe ninguna organización externa que las realice, o por que en un país no exista ninguna organización externa que ofrezca este servicio,  y por lo tanto nuestra organización tiene que realizar esta actividad internamente
• Propiedad de las organizaciones externas: un obstáculo para externalizar ciertas actividades es si las organizaciones terceras pertenecen a compañías competidoras de nuestra organización, y por lo tanto debemos estudiar si compensa esta opción
• Operativa de la flota: una flota que tiene una gestión complicada, externalizará menos actividades que una flota más fácil de gestionar con el objetivo de tener el control de la misma. Una flota que tiene que realizar rutas planificadas externalizará menos actividades que una flota con comerciales
• Tamaño de la flota: una flota con muchos vehículos y/o centros de trabajo es más difícil de gestionar que una con pocos vehículos y/o centros de trabajo, y por lo tanto debemos focalizarnos en las actividades de mayor valor añadido y externalizar las actividades de menor valor añadido

Para poder externalizar ciertas actividades y/o procesos se deben cumplir los dos siguientes requisitos:

• La coordinación entre las diferentes actividades de la cadena de valor tiene que ser simplificada a través de la reducción de la relación de interdependencia entre las mismas, para ello deben ser modularizadas y secuenciales con el objetivo de estar claramente diferenciadas y ser autónomas. Las dificultades de coordinación entre las diferentes etapas de la cadena de valor incentivan la integración vertical. Las actividades que componen la gestión de la flota de vehículos mostrado en el gráfico 1, cumplen con este requisito ya que son independientes y secuenciales.
• La información que se intercambia entre las diferentes actividades de la cadena de valor tiene que estar estandarizada: esto es, ha de ser universalmente entendible, fácilmente especificable y transmisible de forma que las asimetrías en la información disminuyan o desaparezcan. La creación de formatos estandarizados para la definición de las actividades y procesos es indispensable, ya que reemplaza la forma que cada organización tiene de describir y definir estos, por ello debe haber una información estandarizada en síntesis y gramática para una comunicación efectiva entre nuestra organización y la compañía externa. La información que se intercambia en la gestión de flotas de vehículos es fácilmente entendible y la estandarización es sencilla de realizar.

12.2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA FLOTA DE VEHÍCULOS

La organización tiene que diseñar y establecer la estructura organizativa de la gestión de la flota de vehículos como los departamentos, los perfiles de los puestos de trabajo, las actividades a realizar internamente y cuales externalizar, los procesos, los controles, el software y hardware necesario, y depende de los siguientes aspectos como:

• Tamaño de la flota a gestionar: una gran flota con varios centros de trabajo requiere de más procesos, recursos, controles y personal que una pequeña flota con un solo centro de trabajo
• Los recursos disponibles: una organización con una gran capacidad financiera puede adquirir un software de gestión de la flota, tener un gran cuadro de mando, contratar personal para la gestión de las actividades auxiliares, tener uno o varios gestores de flota, disponer de sus propios talleres de reparación o tener un departamento para la gestión la flota
• Actividades a realizar: cuanta más complejas sean las actividades a realizar, más procesos, recursos, controles y personal especializado se necesitan
• Importancia de la flota de vehículos: si la gestión de la flota es la principal actividad de la cadena de valor de la organización, las actividades pueden ser realizadas por personal especializado, y habrá uno/unos gestores de flota, por el contrario si la gestión de la flota es una actividad soporte de la principal actividad de la organización, las actividades pueden ser realizadas por varios trabajadores y/o departamentos de la organización
• Quien realiza las actividades: las actividades pueden ser realizadas entre varios trabajadores o por un/unos gestores de la flota encargado de todas las actividades
• Outsourcing de actividades: ciertas actividades de la gestión de la flota se pueden externalizar en terceras organizaciones

Dependiendo de los aspectos descritos, existen multitud de combinaciones y soluciones organizativas para la gestión de la flota, por lo tanto cada organización tendrá una solución que mejor se adapte a sus necesidades, características y objetivos.

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